敢于领导

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关键思想：6

这是一本关于什么的书？个人发展管理与领导力专业与职业

敢于领导（2018）探讨了如何找到领导伟大团队的内在勇气。根据布朗作为领导力教练的个人经历，以及最近的研究，本书探索了如何利用自己的情绪，消除对失败的恐惧，并在竞争日益激烈的世界中成为大胆的领导者。

作者简介

Brené Brown是休斯顿大学的研究教授，专门从事勇气和同理心研究。她2012年出版的书《大无畏》（Daring Greatly）是《纽约时报》的畅销书。她的TED演讲“脆弱的力量”拥有超过50万的观看次数，是有史以来观看次数最多的五场TED演讲之一。

介绍

我们能得到什么？学习如何勇敢地领导。

在世界各地——从阿根廷到澳大利亚，从加拿大到柬埔寨——都有经理、董事和高管想知道一个简单的问题的答案：我如何成为更好的领导者？

我能做些什么来帮助我的团队实现他们的目标或成长为人？我应该最大化我的权限吗？我应该制作一个令人印象深刻的职位吗？我应该用铁腕统治吗？

但是，这不是这些中的任何一个。伟大领导力的秘诀不在于华丽的头衔、职位或权力。事实上，情况恰恰相反。伟大的领导力就是拥抱脆弱。这是关于信任和诚实;这是关于代表你的真实价值观。

简而言之，权力游戏并不重要;情感敏捷是。

在Brené Brown的《纽约时报》畅销书《敢于领导》中，您将发现如何利用您的价值观，情感和人际关系将您的领导技能提升到一个新的水平。

关键信息1

脆弱性远非弱点，而是创新的重要资产。

让我们从问一个大胆的问题开始：是什么让你感到脆弱？多年来，Brené Brown向成千上万的人提出了这个问题。大多数时候，她会得到你会联系到的答案。脆弱是你艰难离婚后的第一次约会，它开始经营你的第一次生意，或者它是你被解雇时的感受。正如这些答案所表明的那样，脆弱是人类普遍的情感。当我们把自己暴露在别人面前并经历风险或不确定的时候时，我们会感受到这一点。

但是，尽管脆弱是一种普遍的感觉，但我们并不总是清楚什么是脆弱，也许更重要的是，它不是什么。因为有一件事，漏洞肯定不是弱点。

当然，让你感到脆弱的经历，比如失业或情绪化，会带来焦虑、不确定和自我保护的欲望。然而，没有单一的经验数据表明脆弱性与弱点有关。事实上，事实恰恰相反：如果你不首先将自己置于弱势地位，勇气的行为是不可能的。

好吧，所以你可能还不相信。好吧，让我们再举一个例子。

2014年，布蕾内·布朗（Brené Brown）站在一屋子特种部队军事人员中。她首先向他们解释说，脆弱性是伴随着风险和不确定性的情绪。然后，她问这些勇敢、坚韧的士兵，他们中是否有人曾经或目睹过不需要他们感到脆弱的勇敢行为。

没有一个士兵能想出一个勇敢的例子，其中脆弱没有随之而来。需要明确的是：一旦观众专注于他们实际的勇敢经历，脆弱和软弱的神话就破灭了。

脆弱不仅仅是勇气的必要条件。它是人类创新和创造力的基石。让我解释一下：您可能知道，创造力是一件棘手的事情。你永远不知道它什么时候会来袭。你也不知道你的想法是否真的会变得好。坦率地说，有创造力需要你失败——通常，你可能需要多次失败。

失败的风险和随之而来的不确定性要求你变得脆弱。任何将脆弱性等同于弱点的社会都会让人们放弃创新。如果你害怕失败，你将很难产生新的想法或新的观点。

让我们给金球奖获奖女演员和作家艾米·波勒说最后一句话。Poehler指出，让自己变得脆弱是非常困难的，而那些有能力的人往往是社会的梦想家、思想家和创造者。

关键信息2

勇敢的领导者会给出并征求诚实的反馈。

在创办自己公司的早期，Brené Brown的员工问他们是否可以和她坐下来。他们有一些顾虑，他们想和她讨论一下。当她听她的员工告诉她他们认为她在时间管理方面有多糟糕时，她惊呆了。他们还指出，她有一个不健康的习惯，即设定不切实际的最后期限，团队很难满足。

这些批评很难听到。但Brené Brown对诚实的反馈表示感谢。她知道，说清楚就是善良。

明确善良是我们都应该记住的事情。无论是在家里还是在工作场所，以清晰和诚实的精神进行沟通是所有领导者都应该采取的简单而变革的步骤。

但是我们中有多少人这样做呢？研究表明，我们大多数人在与他人交谈时都避免说清楚。我们觉得避免诚实会更好。

当然，我们可能会告诉自己，我们喂人们半真半假，让他们感觉良好。但说实话;我们避免诚实和对抗性的对话，因为它们让我们感到不舒服。但从长远来看，清晰的沟通总是会更友善、更有成效。毕竟，如果你没有明确你对下属的期望，仅仅是因为这样做很困难，你最终可能会责怪他们未能进一步交付。

沟通也是为了鼓励开放。布蕾内·布朗（Brené Brown）花了数年时间研究领导者。她发现的最重要的事情之一是，领导者需要花大量时间沟通下属的感受和恐惧。如果他们不这样做，他们可能会花更多的时间来尝试管理员工的非生产性和低效行为。

但询问团队成员的恐惧和感受只是一方面。领导者必须倾听——我们的意思是真正倾听——他们的回应。

如果你问某人的真实感受，请留出很多空白和冗长的停顿来回答。换句话说，试着停止说话。你可能会注意到，一开始所有这些尴尬的沉默听起来是多么不舒服。但要相信，当他们准备好时，对方会用他们真实的想法来填补宁静。

当他们开始说话时，不要马上开始在脑海中制定回应。相反，专注于倾听他们的担忧。只要记住，他们足够友善，可以清楚地告诉你——通过真正倾听他们来回报你的恩惠。

关键信息3

核心价值观是大胆领导的支柱和指导。

现代工作场所通常感觉像一个角斗场。当然，这不是生死攸关的问题，但它感觉像是一场争夺霸权的战斗，需要勇敢和大量的鲜血、汗水和眼泪。

当面对战斗的压力和紧张时，我们很容易举起双手离开竞技场。

但是，我们如何才能找到继续前进的力量呢？通过使用我们的价值观。

当我们发现自己面朝下陷入泥土时，正是我们的价值观激励我们重新站起来，并继续敢于全力以赴。

我们的价值观决定了我们对生活中最重要的事情的判断。Brené Brown在她的研究中遇到的最勇敢的领导者是那些真正知道自己的价值观的人。在不确定和脆弱的时期，这些人像“北极星”一样使用他们的价值观来帮助引导他们度过黑暗时期。这也意味着他们更愿意承担风险;他们确信，他们的价值观将在不损害其完整性的情况下指导他们。简而言之，知道什么对自己最重要，使他们能够成为大胆的领导者。

所以我希望你花时间问问自己：你的关键价值观是什么？

在列出清单时，您可能会首先提出大量答案。但是试着记下两件事。布蕾内·布朗将她的范围缩小到勇气和信仰的关键价值观。为什么是两个？在采访了数百名全球高管后，布朗发现大多数领导者都确定了十个或更多的核心价值观。但是，最愿意经历脆弱并表现出勇气的领导者将自己锚定在不超过两个。如果你仔细想想，这很有意义——两个价值观是可操作的。如果你有一长串价值观，那么它们都不能真正驱动你的行为。太多的价值观，你留下了一个毫无意义的单词列表，旨在让你感觉良好。

所以，只提出你最重要的两个价值观，让它们指导你的行为，尤其是在困难时期。

关键信息4

信任是我们工作关系中一个重要且多方面的方面。

你认为自己有多值得信赖？强悍的，对吧？好了，现在，这里有另一个问题：你真正信任多少人？

当我们被问到第一个问题时，我们大多数人的回答是，我们自己是完全值得信赖的。但是当我们被问到第二个问题时：我们的回答是，我们只信任少数人。似乎我们大多数人都有一些信任问题需要解决。

为了提高我们对他人的信任，我们首先需要问自己：信任到底意味着什么？

为了回答这个问题，Brené Brown和她的研究团队研究了信任的本质。他们指出了鼓励信任的七种独立行为。将这七种行为放在一起，形成首字母缩略词勇敢。

让我们从B开始，这代表边界。这种信任要素包括尊重他人的界限。如果你或其他人不确定对方的界限，你需要问问某件事是否正常。

接下来，我们有R，它代表可靠性。可靠性意味着我们言出必行。在工作环境中，可靠性转化为意识到我们的能力和局限性，这样我们就不会最终过度承诺和履行承诺不足。

A代表问责制。我们对自己的错误负责，为错误道歉，并尽力弥补。

接下来是V.V代表金库。我们可以将自己视为其他人随着时间的推移与我们共享的信息库。信任的一个重要方面是不传递不属于我们传递的信息。其他人需要相信我们会保持他们的信心。

“我”代表正直——这意味着选择勇气而不是安慰，做正确的事而不是简单、有趣或权宜之计。这也意味着实践我们所宣扬的相同价值观。

N 代表不判断。这意味着人们知道他们可以告诉我们他们的真实感受或寻求帮助，而不必指望我们评判他们这样做。

最后，我们有G，它指的是慷慨。这意味着我们在解释他人的言语、行为和意图时始终如一地慷慨。如果人们知道我们总是看到别人最好的一面，而不是最坏的一面，他们就更有可能信任我们。

这是很多：只要记住勇敢的首字母缩略词并实现每个字母背后的行为。这样做，你会在别人身上建立更多的信任，并成为更成功的领导者。

关键信息5

学习如何失败有助于我们勇敢。

跳伞者是勇敢的家伙。故意把自己扔出飞机并坠落到地面需要勇气。但是，跳伞者在实现自己的爱好时所承担的风险并不是盲目的。在跳伞运动员跳伞之前有很多准备工作。例如，有抱负的跳伞者花费大量培训课程，只是学习如何通过跳下梯子安全地落地。

信不信由你：商业领袖可以从这些跳伞运动员身上学到很多东西。

我们有点神秘，所以让我们说得更清楚：如果你要勇敢，那么最好为颠簸的着陆做好准备。换句话说，你需要学习如何有弹性。

与跳伞相比，商业中的事情有所不同。领导者和领导力教练通常意识到需要弹性培训，但这些技能通常只有在失败或危机已经发生后才教授。想想看：这就像教新手跳伞者在着陆后以正确的方式落地！或者，更糟糕的是，当他们已经处于自由落体状态时。

当然，还有更好的方法。研究表明，在向领导者传授韧性技能时，时机就是一切。具体来说，作为更广泛的培训计划的一部分，尽早教他们更有可能使他们表现出勇敢的行为。原因很简单：如果他们的大胆行为没有得到回报，他们有信心重新站起来。未能向员工灌输这些韧性技能的公司正在有效地阻止现在和未来的领导者勇敢。

一些组织可能担心，从一开始就教领导者如何失败会助长一种低期望的文化。但是，事实恰恰相反。在 Brené Brown 自己的公司，她将教授失败和适应技能作为入职流程的一部分作为优先事项。这是公司告诉新员工勇敢是可以期待的，偶尔也会失败。

这种对复原力的强调并不是什么新鲜事。你可能已经看到公司的口号敦促你“向前跌倒”和“快速失败！但是，如果没有弹性技能计划来支持它们，这些口号就不是无用的。事实上，它们弊大于利。那些没有应变能力的领导者会很快发现自己要面对双重的羞耻感——最初失败的耻辱很快伴随着挣扎着重新振作起来的耻辱，尽管所有大喊大叫的激励口号都敦促他们学习和继续前进。

关键信息6

完美主义阻碍了我们的自我完善和真正的勇气。

从童年开始，我们就试图保护自己免受失望、伤害和削弱等脆弱情绪的影响。我们为行为、情绪和思想建立一道保护墙，并用它来保护自己免受大坏世界的侵害。

但是，正如我们已经学到的那样，要勇敢地生活和领导，我们必须让自己变得脆弱。因此，我们需要放下我们的围墙，认识到我们的保护思想和行为，因为它们确实是防御机制。

让我们更详细地看一下这些保护性思想和行为之一。

最普遍的自我保护类型之一是完美主义。我们必须摆脱完美主义，如果我们有希望成为大胆的领导者。要做到这一点，我们需要打破围绕这种破坏性现象的神话。

也许最具破坏性的神话是完美主义是关于自我完善和追求卓越的。这是非常错误的：完美主义实际上是试图赢得认可。大多数完美主义者都是在称赞他们卓越表现的环境中长大的——想想你在运动或学校是如何受到称赞的。由于这种赞美，完美主义者发展出一种破坏性的信仰体系，跟随他们进入成年生活：他们将整个自我意识锚定在他们的成就和出色的执行力中。

所有这些都将完美主义者锁定在一种令人筋疲力尽的行为模式中，即取悦他人、完善努力、为他人表演和证明自己。另一方面，具有健康成功动力的人更加以自我为中心。他们通过询问如何改进来激励自己。这与完美主义者形成了鲜明的对比，完美主义者问“别人会怎么看我？

但完美主义甚至还有更黑暗的一面，它远远超出了取悦的需要。

研究表明，完美主义与成瘾、抑郁和焦虑有关。此外，完美主义者更有可能错过机会并经历精神瘫痪，使他们无法完全参与。他們害怕被批評或無法滿足他人的期望，使他們無法進入生活的混亂舞台，在那裡發生了健康的競爭和追求真正的偉大。

因此，要成为一名大胆的领导者，请脱下完美主义的盔甲，加入战斗。你可能会在这个过程中犯错误，但你会得到一些有价值的东西作为交换：成功和领导的勇气。